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NEC do Brasil precisa dobrar faturamento em cinco anos

Corporação japonesa não vai medir esforços para quintuplicar o faturamento em 10 anos, informa o presidente da operação local, Daniel Mirabile.

A reestruturação interna e a ampliação do portfólio de soluções da NEC do Brasil marcam as mudanças empreendidas pela operação local desde 2014. O presidente da companhia, Daniel Mirabile, foi contratado à época com o desafio de dobrar a receita em cinco anos e quintuplicar em uma década.

Nestes 2,5 anos aproximadamente, a operação já ganhou novos ares: comprou a brasileira Arcon, na área de cibersegurança, e importou soluções diferenciadas para compor um porfólio de soluções de alta tecnologia para os setores de varejo, telecomunicações e em segurança. “A NEC é uma empresa de alta tecnologia com grande habilidade de integração, e precisamos explorar este potencial”, informa Mirabile nesta entrevista. Acompanhe os principais trechos.

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IPNEWS: Qual é o momento NEC 2017/2018?
DANIEL MIRABILE: O momento NEC 2017/2018 continua estratégia iniciada há três anos. Uma estratégia de transformação focada no crescimento. Naquela época boa parte da receita que pagava a conta da empresa vinha de produtos antigos e extremamente conhecidos no mercado: o sistema de PABX, a infraestrutura de telecomunicações, como os radio micro-ondas. Com a minha entrada na empresa, resolvemos diversificar o portfolio focando principalmente em produtos de altíssima tecnologia. Vou duas vezes ao ano pro Japão, avaliamos o há no portfólio naquele momento e o que os clientes ou a sociedade estão demandando, selecionamos produtos e soluções interessantes e fazemos uma prospecção de mercado. Vamos aos principais players do mercado, entendemos, fazemos mach do que a gente entende que o cliente precisa e trazemos para o mercado. Com este modelo, nos ampliamos fortemente o portfolio. Se olhar hoje, 80% do que eu vendo é novo, com no máximo dois anos. Isso mostra esta transformação que estamos fazendo na empresa.

IPNEWS: Por que esta transformação. Qual era a dor?
DANIEL MIRABILE: A minha entrada na NEC foi motivada por uma reestruturação. A empresa tinha dificuldade de crescer em receita e perdia muito dinheiro. Fizemos uma avaliação bastante pragmática, usei até uma consultoria externa para avaliar as nossas reais deficiências, desde RH, ou seja, ter pessoas certas, cultura organizacional e meritocrática, até estratégia comercial. Baseado nisso, fizemos uma transformação bastante radical. Mudança organizacional, a diretoria, gerencia, perfi – por exemplo, tínhamos muitas pessoas em uma tecnologia que não tinha muita demanda e não tinha pessoal em tecnologias novas. Tudo isso para chegar a uma empresa que cresce lucrando.

IPNEWS: Quando você diz que perdia muito dinheiro, isso significa oportunidade ou receita?
DANIEL MIRABILE: Isso é prejuízo. Entrei no ano fiscal de 2014 (começa em 01/04 a 31/03). O ano fiscal anterior, para uma receita de 400 milhões de reais perdeu 50 milhões de reais. Logo após a reestruturação, em janeiro foi implementada a nova estrutura, em fevereiro já dávamos lucro. Foi uma virada radical, com demissões, troca de portfolio, etc.

IPNEWS: Quais produtos saíram do portfólio?
DANIEL MIRABILE: Nós não tiramos produtos de linha, mas reduzimos os esforços. Por exemplo, em cinema digital não fazia sentido manter estrutura para vender este produto para um mercado que já tinha vivido o seu ápice, então começamos a passar para canais. Ainda há salas para serem equipadas, mas em cidades pequenas, e talvez nem haja o interessem vender. Com canais tem-se estrutura mais enxuta.
A gente chegou a sair de contratos negativos.

IPNEWS: Falando em contratos, no passado recente a NEC tendeu um pouco para um perfil de integrador. Como está esta questão?
DANIEL MIRABILE: Isso é curioso, porque recebo muito este questionamento internamente. Quando eu avaliei a NEC, as fortalezas da empresa, vi que haviam duas grandes fortalezas, e minha estratégia foi pautada em cima disso. A primeira é o fato de a NEC ser uma empresa japonesa, com altíssima tecnologia no Japão; e a habilidade de integração de soluções de terceiros. Minha estratégia é pautada na venda de produtos de altíssima tecnologia, mas utilizando o ecossistema de parceiros. Quando eu crio uma solução de cidade inteligente, eu tenho uma parte dos produtos e conto com a nossa habilidade de juntar produtos de terceiros.

Mais e mais, quando vamos para este lado de transformação digital, IOT, a habilidade de operar em um ecossistema, integrar soluções é essencial. A NEC ter capacidade única de ter várias tecnologias em diversos setores e ter esta habilidade de integração, porque hoje o mundo é este caos, e conseguir criar uma solução que funciona, é tudo que o cliente precisa. Hoje meu foco é vender produto de alta tecnologia, em parceria com cliente, e incluindo uma serie de soluções de terceiros – que pode ser consultoria, empresa especializada em segurança publica, etc.

IPNEWS: Qual é a identidade da NEC hoje?
DANIEL MIRABILE: É uma empresa de alta tecnologia.

IPNEWS: Vocês elegeram verticais estratégicas?
DANIEL MIRABILE: Sim, hoje eu tenho três grandes verticais que eu já sei que temos diferenciais. O primeiro é telecom, as operadoras e os ISPs; varejo; e segurança. Segurança é algo amplo. Banco, varejista, operadora, toda empresa precisa de segurança. Nesta área nós unimos os dois mundos, o físico e virtual.

E aí eu acho que as empresas startups são maravilhosas nisso. Nós criamos uma área que eu chamo de novos negócios. É uma área de experimentação onde a regra é “vamos errar”. Tudo que a gente vê no Japão de interessante nós testamos nesta área. Talvez de 10 testes, dois funcionem, mas estes se tornam grandes negócios. Temos, por exemplo, soluções de Smart energy. Eu tinha duas pessoas trabalhando nesta área, que agora é um negócio de 100 milhões de reais. E agora temos uma unidade, com engenheiros, especialistas, e já temos alguns contratos fechados.

Até então temos focado nas empresas de geração e distribuição e eles são muito cuidadosos e conscientes. Esta é a nova NEC. Quando eu digo alta tecnologia, que gere valor ao mercado.

IPNEWS: Qual a meta que você apresentou à corporação ou que corporação te pediu para perseguir?
DANIEL MIRABILE: A corporação me pediu para dobrar o faturamento em cinco anos. Eu acho que dobro em quatro. Vamos atingir 50% de crescimento em três anos. É um crescimento exponencial. Quando se tem linha de produto e produção ele é cíclico. O ideal é lançar a cada seis ou 12 meses novos produtos. Mas como a NEC deixou de fazer isso por um tempo, nos perdemos alguns anos. agora estou lançando talvez mais produtos do que deveria para acelerar o crescimento, mas eles querem que a gente quintuplique em 10 anos.

IPNEWS: Isso por que a NEC quer voltar a ser tão grande quanto já foi no Brasil?
DANIEL MIRABILE: A NEC quer ser muito maior do que já foi no Brasil. Tanto que a matriz me pede para não pensar dentro dos limites da NEC. O que você precisar que a gente não pode atender faça aí. Ano passado nós compramos uma empresa local de cibersegurança exatamente por esta habilidade. No Japão a NEC tem uma super área de cibersegurança, atende inclusive o governo japonês, mas não tinha capacidade para nos atender. Aí liberaram a compra. Começar do zero demoraria muito. E isso estão fazendo em vários setores.

IPNEWS: Isso por que é Brasil ou é uma nova estratégia da NEC global?
DANIEL MIRABILE: Existe uma estratégia internacional de crescimento da NEC, e existe a confiança no que a gente tem feito no Brasil. Nós temos gerado resultados consistentes.

IPNEWS: Você vislumbra a compra de outras empresas aqui no Brasil?
DANIEL MIRABILE: Olhamos os setores de varejo, telecom e segurança de forma mais agressiva, mas também, como compramos uma empresa, recebo muitas propostas. Se aparecer algo que não tínhamos pensado e fizer sentido, podemos avaliar.

IPNEWS: Quais são os gargalos que você identifica para atender estas metas?
DANIEL MIRABILE: O gargalo NEC, e acho que de qualquer empresa, é cultural. A cultura japonesa, que a que eu ainda tenho no Brasil, não é de experimentação. Errar é assustador. E quem quer experimentar tem que errar. O não fazer é um problema terrível. Por isso que eu gosto da estratégia do lean startup – erra, mas pequeno.

No mercado há o gargalo sócio-economico – há demanda de segurança pública, mas não há dinheiro. E há o gargalo tecnológica. A gente ainda está dois anos atrás em relação ao Japao. Banda larga não é algo comum no Brasil, a gente ainda discute a lei anterior que falava em telefone público. Esta discussão como sociedade é completamente inócua. Às vezes é melhor subsidiar um celular do que em telefone público.

IPNEWS: Como você vê a nova discussão em torno da lei de informática, de incentivo ao setor?
DANIEL MIRABILE: Eu gosto muito do que o pessoal da AMBEV diz, ou seja, eu controlo apenas aquilo que eu posso. Por outro lado, hoje se você verificar o valor de uma solução, há mito tempo ele não está mais no hardware. O valor está no software independente do fornecedores de hardware. Cada vez mais em tecnologia o hardware perde valor. Ele é importante, mas é comodity. Eu não tenho prioridade de criar fábrica local, mas minha prioridade é ter um centro de desenvolvimento de software local. Aí está meu valor.

Eu preciso ter gente com capacidade intelectual de criar soluções especificas para o Brasil. O valor está aí e emprega muita gente. O futuro está muito mais no perfil educacional do que no trabalho físico, que tende a diminuir. E isso é um gargalo educacional do Brasil.

IPNEWS: Esta legislação que incentiva com o PPB a indústria de hardware perde o sentido?
DANIEL MIRABILE: E isso não só no Brasil. O valor do hardware mudou no mundo. É a mesma discussão do Donald Trump nos Estados unidos. Ou nos adaptamos a isso ou perdemos espaço. Nenhum país tem o poder de mudar o mundo.

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