“Não se vende sentado em um escritório. O tempo que rende é o que se gasta com o cliente”. Thomas John Watson (primeiro gerente-geral da IBM nos Estados Unidos)
A expressão “tomada de decisão”, típica do vocabulário da gestão pública, foi inserida no mundo dos negócios por Chester Barnard, autor de “As funções do executivo”. Barnard foi gestor na companhia de telefones Bell durante 40 anos, tornando-se mais tarde presidente. Foi um dos primeiros a estudar os processos de tomada de decisão, o tipo de relações entre as organizações formais e informais e o papel e as funções do executivo. Ele analisou questões como a liderança, a cultura e os valores 30 anos antes do mundo empresarial se aperceber da sua existência. As suas obras mantêm uma atualidade surpreendente.
Em 2001, Ram Charan, autor de livros, professor e assessor de altos executivos de empresas como DuPont, EDS, Ford e GE, escreveu um artigo para a Harvard Business Review, com a seguinte abertura: “a função do presidente, todos sabem, é tomar decisões. E é isso o que a maioria faz, inúmeras vezes, ao longo da carreira. Contudo, para que essas decisões tenham impacto, a organização, em seu todo, também deve decidir executá-las. Quando isso não ocorre, a empresa é vítima da cultura da indecisão.” Sabemos que não é só o presidente que toma decisões em uma empresa.
E neste contexto é importante pensar em “diálogos decisivos”, denominação de Charan, para o processo de quatro elementos, que leva da decisão à ação, ou uma “guerra contra indecisão”. Primeiro, devem envolver a busca sincera de respostas; segundo, devem tolerar verdades desagradáveis; terceiro, devem acolher uma ampla faixa de opiniões, dadas de livre e espontânea vontade; e, quarto, devem indicar um curso de ação.
Se a ação empresarial é fruto da decisão, então onde começa este processo? A decisão passa pela análise de dados e informações. A transformação destes é o trabalho de Inteligência.
O aumento da competição entre países e empresas, do número de produtos e serviços, levou um grupo de profissionais americanos a criar uma associação nos Estados Unidos em 1986, a Society of Competitive Intelligence Professionals, ou SCIP. Estes profissionais, inspirados pelos artigos e livros do Prof. Michael Porter, da Harvard Business School, desenvolveram técnicas e metodologias para análises de mercados, análises de clientes, consumidores, competidores, entre outros fatores do ambiente externo à organização, nos Estados Unidos da América, em função da entrada das empresas e produtos japoneses naquela época no mercado americano.
Passados 21 anos, estamos observando um movimento crescente de busca e formação de profissionais de Inteligência no Brasil, que podem auxiliar seus presidentes, diretores e gestores de forma geral. Este recente campo de trabalho ora chamado de Inteligência Competitiva ora Inteligência de Mercado, entre outras denominações, busca apresentar fatos sobre como uma empresa pode ganhar novos mercados, que clientes conquistar, quais são as novas exigências e necessidades dos clientes e consumidores ou qual o número correto de profissionais para força de vendas. Ou seja, assessorar gestores de áreas diversas, na melhor tomada de decisão.
Estes profissionais, com olhar voltado ao mercado, sabem distinguir as situações empresariais que exigem cada vez mais, menor tempo de resposta. E ainda sabem que, quanto menos informação e análise, maior o risco para a tomada de decisão.
Afinal, de que adianta “poder” quando a decisão empresarial leva a perda de clientes, mercados e rentabilidade?
Alfredo Passos, é partner da Knowledge Management Company, professor da ESPM, autor dos livros "Inteligência Competitiva – Como fazer IC acontecer na sua empresa" e "E a concorrência… não levou! – Inteligência Competitiva para gerar novos negócios empresariais", ambos editados pela LCTE Editora.