Armando Terribili Filho resume a metodologia publicada no clássico livro “Strategic outsourcing: a structured approach to outsourcing decisions and initiatives”.
Este é a terceira e última parte da série que trata o tema outsourcing. Na primeira parte foram apresentados os conceitos de outsourcing, o histórico e as áreas de terceirização de TI. (caso queira reler, clique aqui). Na semana passada, foram discutidos os benefícios e os riscos do outsourcing (caso não tenha lido, clique aqui). Hoje, para finalizar a série um resumo da metodologia desenvolvida por Maurice F. Greaver II e publicada no clássico livro “Strategic outsourcing: a structured approach to outsourcing decisions and initiatives” publicado em New York pela American Management Association, em 1996.
Etapa 1 – Planejamento das iniciativas de outsourcing
O primeiro passo para tratar as iniciativas de outsourcing em uma organização é a criação de uma equipe multi-funcional, com objetivo primário de se efetuar uma avaliação de riscos e sua consequente mitigação. Por isso, essa equipe, segundo o autor Graver II, deve incluir não só especialistas na área de TI, mas também advogados experientes em contratos de terceirização, profissionais com sólidos conhecimentos de custos, dentre outros especialistas dependendo da situação. Como em todo projeto, o patrocinador e profissionais do primeiro escalão devem estar envolvidos e comprometidos com as iniciativas.
Devem ser estabelecido os objetivos, elaborando-se um cronograma de atividades, possibilitando assim, um efetivo gerenciamento do projeto. O processo de divulgação interna deve ser claro para que todos saibam seus papéis e responsabilidades, criando-se um ambiente propício para o andamento do projeto. Greaver II destaca também que a comunicação com os demais funcionários deve ser bem planejada e bem executada, para evitar que se crie um ambiente de incertezas e que a moral do grupo fique baixa.
Etapa 2 – Exploração de implicações estratégicas
A Etapa 2 é o momento em que se analisa a adequação da terceirização quanto à estratégia da empresa, para isso torna-se necessário que a equipe do projeto de terceirização entenda a organização, incluindo: a visão, as competências-chave, a estrutura atual e a futura (após a terceirização), a cadeia de valores, as estratégias, os custos e desempenhos (atual e futuro).
Greaver II ressalta que devem ser definidas as dimensões da decisão, a duração do contrato e a equipe do projeto deve avaliar a resistência, sobretudo, no ambiente envolvido na terceirização, para o completo alinhamento da iniciativa na organização. Um aspecto relevante é a resistência causada pela mudança, por isso, a equipe do projeto deve planejar como superar a resistência, sobretudo, a dos funcionários mais afetados emocionalmente com o processo de outsourcing.
Etapa 3 – Análise de custo vs. Performance
Na Etapa 3 é efetuada a análise de custos, para tanto deve-se medir os custos atuais e os estimados no futuro. Greaver II ressalta que os custos medidos pelas organizações englobam, em geral, os salários, os benefícios, os aluguéis e a depreciação dos equipamentos, quando o ideal seria conhecer o custo das atividades, por exemplo, o Activity-Based Cost. O autor menciona que a realização de benchmarkings internos ou externos é providencial para se ter parâmetros de potenciais ganhos com a terceirização. Ao final desta etapa, a equipe conhecerá os principais riscos, os valores de ativos e terá definido os modelos de preços para o processo a ser terceirizado, registrando o que melhor se adequa à organização.
Etapa 4 – Seleção de Fornecedores
O processo de seleção de fornecedores deve ser criterioso, pois trata-se de uma parceria de longo prazo que se estabelecerá. Há contratos de outsourcing com duração de 5, 10, 15 anos ou mais. Em geral, os contratados são longos para amortizar os elevados investimentos iniciais dos fornecedores.
Greaver II recomenda que sejam definidas as qualificações necessárias dos fornecedores e os critérios de avaliação para que as propostas possam ser equalizadas, quando analisadas. Recomenda que durante a etapa de seleção de fornecedores, que se crie uma short list (lista reduzida) de fornecedores previamente qualificados, que realizam apresentações formais à organização.
O autor fala na realização de diligência, ou seja, visitações nas instalações do fornecedor e/ou nas instalações de seus clientes para se verificar o nível de satisfação, a estrutura operacional, o acesso físico, o processo de proteção das informações, etc.
Etapa 5 – Negociação de Termos e Condições
A negociação de contratos deve ser bem planejada, incluindo o escopo dos serviços, os preços, o gerenciamento e os controles que serão utilizados, os níveis de serviço, o que pode implicar em penalidades ou bonificações ao fornecedor, em função de desempenho abaixo ou acima do esperado. A definição das condições de término de contrato são importantes, pois podem existir as rescisões motivadas (por exemplo, baixo desempenho do fornecedor) ou imotivadas (por exemplo, a organização optou por internalizar o processo, ou seja, fazer um insourcing ou reshoring). Atualmente, já se fala em rightsourcing, que seria uma combinação entre outsourcing e insourcing, de acordo com as necessidades da organização.
Etapa 6 – Transição de Recursos
A Etapa 6 é caracterizada por ser um projeto específico: o da transição. De extrema importância, pois é o momento em que se migram dados, equipamentos, pessoas, documentos da antiga situação para a empresa contratada, podendo inclusive ocorrer mudanças de instalações físicas (local da prestação do serviço). É um momento de gerenciamentos de riscos, pois um planejamento inadequado pode comprometer a continuidade dos serviços.
A comunicação precisa ser prioridade neste projeto. A transição necessita de monitoração contínua, sob pena de comprometer o desempenho dos processos e das pessoas. Greaver II destaca que os recursos humanos precisam ser cuidadosamente tratados, pois as pessoas detêm informação, conhecimento e, sobretudo, tem sensibilidade. Suas reações podem impactar o projeto de transição, e consequentemente todo o processo de terceirização.
O autor recomenda que sejam conduzidas reuniões com os profissionais da organização e do fornecedor, a fim de se evitar ruídos de comunicação e manter os objetivos alinhados.
Etapa 7 – Gerenciamento das Relações
A Etapa 7 é contínua, por isso, recomenda-se que haja uma agenda prévia de reuniões com os fornecedores e que sejam discutidos e monitorados os resultados dos serviços prestados. A solução de problemas deve ser endereçada nessas reuniões periódicas que podem ser semanais, quinzenais ou mensais. Greaver II faz dois alertas: (1) em uma parceria conjunta, há sucesso; na parceria isolada, fracasso; e (2) que os relacionamentos são estabelecidos por pessoas e não por contratos.
Considerações Finais
Assim, se um processo de terceirização de TI pode trazer muitos benefícios, como: aumento da qualidade dos serviços, redução de custos operacionais, maior confiabilidade e flexibilidade, equipe capacitada e atualizada, por outro lado, Greaver II mostra que o caminho é longo, exigindo: alinhamento à estratégia da organização, um planejamento realista, fornecedores criteriosamente selecionados, contratos bens elaborados, um projeto sólido projeto de transição e a contínua gestão dos fornecedores durante toda a vigência do contrato.
Referência
GREAVER II, Maurice F.. Strategic outsourcing: a structured approach to outsourcing decisions and initiatives. New York: American Management Association, 1996.
(*) Armando Terribili Filho (PMP) é pós-doutorando e doutor em Educação pela UNESP, mestre em Administração de Empresas. Certificado pelo PMI (Project Management Institute) desde 2003 e com vasta experiência como executivo em gerenciamento de projetos em empresa multinacional. Certificado como Black Belt nos EUA. É docente no MBA em Gerenciamento de Projetos na UNIVALI (SC) e Diretor de Projetos de Educação Corporativa na CONOCER. É autor dos livros “Indicadores de gerenciamento de projetos” (2010), “Gerenciamento de Projetos em 7 passos: uma abordagem prática” (2011) e “Gerenciamento dos Custos em Projetos” (2014) da coleção Grandes Pensadores Brasileiros. E-mail: armando@conocer.com.br
