Processo pode ser estabelecido de maneiras distintas. É o que explica Armando Terribili Filho, da Impariamo.
Para se tornar mais eficientes e reduzir riscos em suas operações de negócios, as pequenas e médias empresas de serviços abraçaram a utilização do gerenciamento de projetos de modo profissional. Isto é positivo, pois traz inúmeros benefícios às empresas, sobretudo quanto à: (1) clara definição do escopo dos serviços a serem prestados e a gestão do escopo previamente definido; (2) compartilhamento de informações do projeto, incluindo, cronograma, plano de comunicação e critérios de aceite; (3) uso de indicadores que permitem avaliar o progresso dos projetos, possibilitando posteriores análises de causas-raiz de problemas e consequente endereçamento de soluções.
O que se nota nessas empresas iniciantes na utilização dessa prática é a inexistência de um Escritório de Projetos (PMO – Project Management Office), ou ainda, uma existência embrionária na organização. A realidade dessas empresas é que cada profissional que atua no gerenciamento de projetos, o faz da melhor maneira que pode, entretanto, de forma pouco estruturada, utilizando critérios e controles próprios, com base em seus conhecimentos e experiências prévias internas ou externas à organização. Neste contexto, encontram-se profissionais mais experientes, menos experientes, estudantes de graduação e pós-graduação, profissionais certificados, profissionais treinados ou não. Este ambiente heterogêneo e em fase de formação tem como consequências: inexistência de padrões quanto ao uso de metodologias, processos, ferramentas e documentação; ausência no uso de indicadores de monitoração dos projetos; pouca ou nenhuma sistematização de captura e divulgação de boas práticas (sejam internas ou externas à organização); indefinição quanto aos cursos necessários à capacitação e desenvolvimento de habilidades de um Gerente de Projetos, etc.
Assim, torna-se fundamental a criação de um Escritório de Projetos, podendo todavia, esse processo ser estabelecido de algumas maneiras distintas. A primeira, selecionando-se internamente o profissional mais experiente na área de gerenciamento de projetos para estabelecer o PMO; a segunda, contratando-se de um profissional de mercado com vivência prévia neste tipo de tarefa; outra alternativa, pode ser a contratação de uma empresa de consultoria para apoiar a criação do Escritório de Projetos. No caso de trabalho conjunto desenvolvido pela consultoria, destacam-se duas abordagens distintas: top-down ou bottom-up, entendendo-se o sentido quanto ao movimento relativo à estrutura hierárquica da organização.
O processo top-down (de cima para baixo) consiste-se na contratação de uma consultoria que com base na cultura existente quanto ao gerenciamento de projetos da organização, aliada às boas práticas de mercado e visão da empresa (diagnóstico com base em entrevistas realizadas com a alta direção), determinará um plano de implementação, utilizando-se as boas práticas internas e de mercado, contratando-se os integrantes do Escritório de Projetos (ou recrutando-se internamente, pelo menos parte), treinando-os e criando uma linguagem comum na organização.
A outra abordagem, bottom-up (de baixo para cima) é mais democrática e visa obter o compromisso da equipe já existente, por isso, torna-se mais morosa. A consultoria realiza um breve diagnóstico e realiza entrevistas com os gerentes de projetos, com objetivo de identificar as práticas atuais da organização. Por meio de workshops, constrói-se de modo conjunto uma metodologia alinhada à cultura da organização e de acordo com sua visão de negócios. Nesse caso, em geral, os integrantes do Escritório de Projetos são recrutados internamente, tendo por base o conhecimento do profissional, e sobretudo, sua liderança perante ao grupo.
Se por um lado, a primeira abordagem é mais rápida e mais contundente, a segunda propicia que a equipe tenha um maior sentimento de propriedade do processo, garantindo um maior compromisso na definição da metodologia, sua divulgação e utilização. Ressalta-se que qualquer que seja a abordagem escolhida, torna-se vital que a empresa de consultoria contratada transmita credibilidade, conhecimento técnico e elevada capacidade de facilitação e síntese dos workshops.
Para a escolha de uma empresa de consultoria há muitas alternativas. Para a criação de um Escritório de Projetos, não. O PMO precisa ser criado, seja por meio da promoção de um profissional interno, pela contratação de um profissional de mercado, com apoio de uma consultoria ou não. Só com a atuação sistemática de um Escritório de Projetos a organização obterá padronização dos processos, cultura única e ganho de escala no planejamento e execução de seus projetos. Desta forma, poderá o PMO caminhar para se tornar uma área de importância estratégica na organização.
(*) Armando Terribili Filho (PMP) é pós-doutor e doutor em Educação pela UNESP, mestre em Administração de Empresas. Certificado pelo PMI (Project Management Institute) desde 2003 e com vasta experiência como executivo em gerenciamento de projetos em empresa multinacional. Certificado como Black Belt nos EUA. É Diretor Executivo da IMPARIAMO (cursos e consultoria) e docente no SENAC (SP) e UNIVALI (SC). É autor dos livros “Indicadores de gerenciamento de projetos” (2010), “Gerenciamento de Projetos em 7 passos: uma abordagem prática” (2011) e “Gerenciamento dos Custos em Projetos” (2014) da coleção Grandes Pensadores Brasileiros. E-mail: [email protected]
