Estratégias

Fusão Sadia e Perdigão: alinhamento de marcas é fundamental

ImageEspecialistas explicam que sucesso da recém-criada BRF-Brasil Foods depende de estudos de mercado bem conduzidos, que definam que produtos permanecem no mercado ou evitem que as marcas compitam entre si.

Após muitas especulações, o presidente do conselho de administração da Perdigão, Nildemar Secches, e o presidente do conselho de administração da Sadia, Luiz Fernando Furlan, finalmente anunciaram a fusão de suas marcas e a consequente criação da BRF – Brasil Foods.

A nova empresa já apresenta números grandiosos: faturamento líquido anual de 22 bilhões de reais, 42 fábricas espalhadas pelo Brasil e escritórios comerciais em 18 países, sendo a segunda maior indústria alimentícia do Brasil e a décima maior empresa de alimentos das Américas.

“Estamos orgulhosos de anunciar a criação desta grande multinacional brasileira, que nasce em um setor no qual o Brasil é mais competitivo no mercado mundial – o de alimentos processados”, diz Nildemar Secches. “Sadia e Perdigão sempre tiveram afinidades. Agora, temos a convicção de que estamos criando um campeão”, completou Furlan.

Segundo eles, enquanto o processo de unificação da estrutura operacional e de logística estiver em andamento, as duas empresas passarão a coexistir. Cada uma manterá o seu próprio conselho administrativo e ambas as marcas permanecerão no mercado. A gama de produtos oferecidos nos supermercados também continuará inalterada.

No entanto, especialistas em branding explicam que um trabalho de arquitetura de marcas será fundamental para que a fusão se consolide. O designer José Carlos Pires Pereira, da Kriando Branding Design, acredita que as forças de marketing de ambas as empresas terão que se unir em prol de uma postura de comunicação unificada para evitar o canibalismo entre si, já que Sadia e Perdigão tem produtos em comum. “Essas marcas não poderão, de maneira alguma, competir entre si. O foco não é mais Sadia ou Perdigão, mas sim Brasil Foods”, defende Pereira.

Já José Roberto Martins, coordenador do MBA empresarial em Branding da Faap e fundador da GlobalBrands, acredita que com os estudos de arquitetura de marcas, as empresas devem adotar um alinhamento para saber o que permanece no mercado ou não, evitando assim a comercialização de produtos que compitam entre si.

Para ele, geralmente as empresas preferem reduzir as marcas e ter mais força para investir na marca e na comunicação de um único produto. No entanto, a definição desta estratégia deve levar em conta a atuação geográfica das empresas. “Vamos supor que a Brasil Foods decida manter no mercado o presunto Perdigão, só que 70% dos consumidores de São Paulo prefiram o presunto Sadia. Neste caso, na capital paulista deve ser comercializado o produto da Sadia, uma vez que será mais fácil convencer os 30% de consumidores da Perdigão”, explica Martins. Um alinhamento regional é fundamental até mesmo para que a extinção de determinado produto não abra espaço para concorrência.

O que deve determinar que produto permanece no mercado é a melhor relação custo benefício para a empresa, que deve analisar os custos de carregamento, custos de produção, etc, e comparar essa análise ao estudo de mercado, para analisar então qual das marcas trará um maior lucro.

Quanto a logomarca da nova empresa, que conta com as siglas BRF com a predominância da cor vermelha – comum às duas companhias – e que forma um sol estilizado, que visa lembrar o conceito de brasilidade, os especialistas acreditam que esta foi apenas uma adoção emergencial. “A nova logomarca me parece apenas um recurso provisório, pois o design não está ainda bem desenvolvido e precisa ser melhor trabalhado”, afirma Pereira. A opinião é endossada por Martins: “o logo ainda é prematuro, e deve ser repensado melhor”.

Martins também lembra que, embora a atenção inicial esteja focada nas marcas, existem muitos outros ativos intangíveis envolvidos na fusão,como sistemas industriais, processos operacionais, patentes, distribuidores, etc. “Muitas vezes, na hora de realizar uma fusão as empresas só levam em conta os custos, mas precisam lembrar que esses recursos também são importantes”, diz o especialista.

Gestão do capital humano é fundamental para a fusão
“Tão importante quanto os aspectos financeiros, tecnológicos, de mercado e de negócios envolvidos na criação da BRF Brasil Foods, é a atenção com os talentos-chave e lideranças das duas empresas. Caso contrário, levará mais tempo para que a nova corporação dê o retorno esperado para as empresas que se uniram”, adverte Shannon Boyle, líder de transformações corporativas para a América Latina da Hewitt Associates.

Isto porque, segundo a consultoria, a taxa de turnover (rotatividade) dos talentos-chave é 40% maior do que a dos demais colaboradores em um processo de fusão e aquisição. “Se os melhores profissionais não sentirem que há espaço para continuar crescendo, para se desenvolver na nova empresa, a tendência é que aceitem as propostas que recebam nos próximos meses”, diz Shannon.

A executiva salienta que, com crise ou sem crise, os melhores profissionais continuam na mira da concorrência. “Eles sabem disso, e valorizam seus passes. Se a fusão não for conduzida com foco no capital humano, a nova organização certamente terá de conviver com uma evasão de seus melhores talentos”, explica.
Por isso, existem importantes pilares na gestão do capital humano que não podem ser ignorados neste momento, como a integração cultural, a medição do engajamento dos talentos-chave e o desenho da nova estrutura.
 
 

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