Não importa o que a empresa foi nem o que é, mas apenas o que será.
Dedicado há várias décadas à tarefa de auxiliar empresas nos seus anseios de desenvolvimento, reestruturação ou mesmo recuperação, confesso que não pude deixar de meditar sobre a derrocada da Kodak e, especialmente, sobre suas causas. Talvez para os mais jovens, o virtual desaparecimento dessa empresa pouco signifique, mas para a geração acima dos 30, a Kodak foi tudo no registro de nascimentos, casamentos, viagens, comemorações, festas… sem falar nos filmes que a indústria cinematográfica nos propiciava.
Muitos se perguntam como é possível que um titã de 131 anos, praticamente monopolista no seu mercado, literalmente dominando o mundo da fotografia, com sua marca mundialmente reconhecida, chegou a esse ponto. A Kodak faturava muitos bilhões de dólares por ano, empregava mais de 30.000 pessoas e chegou a atingir um lucro recorde de US$ 2,5 bilhões em 1999, com suas ações cotadas a US$ 90 cada. Hoje, apenas 14 anos depois, a empresa encontra-se numa situação de falência onde ativos de US$ 5,1 bilhões não cobrem os passivos de US$ 6,75 bilhões, com as ações cotadas a US$ 0,50 cada, onde poucos empregados restantes disputam seu espólio, e ninguém, fora alguns dos credores, está disposto a lhe emprestar um centavo.
Ensinamento número um: não importa o que a empresa foi nem o que é, mas apenas o que será. Dito de outra forma, o mundo moderno, com sua dramática velocidade e imposição de mudanças, requer que as organizações, permanentemente, se questionem sobre adequação de sua estrutura, produtos, pessoas, capitalização, tecnologia, etc em relação ao futuro. Fazendo isso, de forma analiticamente adequada e com consequentes decisões e ações de ajuste, teremos companhias que sobrevivem a esses tempos de turbulência. Este foi, indiscutivelmente, o primeiro erro da Kodak, ou melhor, de seus gestores e responsáveis por sua estratégia e direção, pois não são as companhias que erram. Não se pode nem dizer que lhes faltou esforço para melhorar produtos e pesquisar e desenvolver novas tecnologias, pois a empresa sempre foi um ícone nesse sentido, com dezenas de patentes registradas, sem esquecer que foi quem descobriu, em primeira instância, o processo digital. Também não faltou capacidade analítica estratégica, uma vez que enxergaram a potencialidade desse novo processo. A falha residiu em dois aspectos: primeiro, em que não tiveram a capacidade de avaliar a profundidade e extensão da mudança que estava por vir e segundo que lhes faltou a coragem de ajustar a companhia a esse novo cenário.
Isto nos remete ao ensinamento número dois: diante da consciência de um cenário adverso não tenha dúvidas de implementar as ações corretivas em toda a sua extensão, pois, por mais dolorosas que possam parecer, serão melhores do que a morte. Ocorre que este aspecto requer dois fatores que faltaram ou pelo menos foram negligenciados: há que ter um plano macro que sirva de balizador a todas as ações e esta empreitada deverá ser conduzida por alguém muito qualificado, capacitado e inovador, sem estar preso aos grilhões do passado. Falharam nos dois sentidos: houve ações erráticas, com idas e vindas, tentativas e erros, mas não houve um plano macro e consistente com adesão obrigatória por todos; trouxeram um presidente com experiência no ramo mas, certamente, sem o perfil de mudança, não sendo surpresa que tentou implantar o modelo HP, de onde vinha. O desafio requeria muito mais do que isto.
Os sinais dos tempos apontavam para um novo modelo de negócio e de operação. A concorrência já não estava apenas nos adversários tradicionais e previsíveis. O golpe de misericórdia veio com a elevação de boa parte dos telefones celulares à categoria de câmaras de alta definição, sem necessidade de reprodução física de fotos e imagens. Referimo-nos aqui ao ensinamento número três: quando a mudança que se impõe é muito dramática, numa visão de reencarnação, você terá que “matar” o negócio e modelo atual, cometendo o “suicídio” empresarial para renascer, pois sua alternativa será apenas a inexorável morte lenta e gradual. Por tudo que se observou, os decisores e gestores optaram pela morte lenta. Ao contrário do que fez a concorrente Fugifilm, que mais do que uma simples transição da fotografia analógica para a digital usou seus conhecimentos de química para fins mais amplos como remédios e telas de cristal líquido, além de enveredar também para os cosméticos, movimento esse que ceifou empregos, fábricas e sentimentos de glória no passado, mas teve um rescaldo altamente positivo.
Como dinheiro não aguenta desaforo, o final de uma série de decisões mal tomadas na Kodak só poderia ter sido o que foi. O que me pergunto é: onde estavam os acionistas que não enxergaram nada disso nas assembléias e nem interviram nos Conselhos de Administração? Onde estavam os conselheiros que foram incapazes de dar um novo balizamento à companhia? Onde estavam os diretores que foram incapazes de perceber o calor do mercado e sugerir mudanças? Onde estavam os cuidados dos entes da Governança Corporativa diante de tamanha perda de valor? Quando vejo declarações de algumas dessas personalidades afirmando que estão “surpresos” com o que aconteceu, só posso concluir que não sabiam de nada…. e nem deveriam estar lá. Companhias são que nem aviões: em 99% dos casos não caem, mas são derrubados.
* Telmo Schoeler é sócio-fundador e Leading Partner da Strategos – Strategy & Management, bem como fundador e coordenador da Orchestra – Soluções Empresariais, rede de organizações multidisciplinares de assessoria em gestão empresarial. Membro ou Presidente de diversos Conselhos de Administração e Conselhos Consultivos de empresas brasileiras – de capital aberto ou não – e de subsidiárias de companhias internacionais.
