Com a dinâmica do mundo dos negócios atual, as empresas estão evoluindo para a ‘coopetição’. Neste artigo, Daniela Ramos Teixeira, especialista em Inteligência Empresarial e Marketing Estratégico, analisa as novas regras do jogo empresarial.
As regras do jogo empresarial têm mudado, consideravelmente, nos últimos anos, sendo que a ‘hipercompetição’ convive com a cooperação.
A ‘coopetição’, que é uma fusão dos termos cooperação e competição, entre as empresas, ganhou força nas últimas décadas, e hoje conquista maior espaço frente ao já conhecido ‘ambiente hipercompetitivo’.
A cooperação entre organizações assume uma maior importância devido à dificuldade das empresas em atender as exigências competitivas isoladamente (Nalebuff; Branderburger, 1996).
Nos setores como Tecnologia da Informação e Comunicações (TIC) e Indústria Automobilística, a ‘coopetição’ já é realidade. Como exemplo, tem-se linhas de produtos em que as empresas são concorrentes, sendo que para outras são parceiras.
Essa é a dinâmica do mundo de negócios atual e, neste cenário, estamos evoluindo para a formação de redes de valor e de cooperação empresarial.
Há fortes indicadores de que as empresas já caminham na direção de modelos de negócios interconectados e com um maior nível de colaboração:
– a proliferação das extranets com os altos investimentos em eBusiness;
– a preocupação com a integração (dos dados, sistemas, processos);
– o avanço das tecnologias (como web services);
– a evolução da internet com a WEB 2.0;
– o crescimento das redes sociais com seus wikis, blogs, nings e
– a necessidade das empresas fazerem parcerias estratégicas para sobreviverem.
Segundo o Estudo Global de CEO da IBM (2008), 85% dos CEOs pretendem entrar em parcerias para aproveitar as oportunidades de integração global – e mais da metade planeja fazê-lo intensivamente.
Figura 1 – Expectativa de crescimento de relações colaborativas – nível mundial
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Como você espera que o número de relações colaborativas que sua empresa mantém com terceiros no exterior mude ao longo dos próximos dois anos? |
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Global |
Europa |
América do Norte |
Ásia – Pacífico |
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1. Aumentar muito |
12,6% |
4,7% |
6,9% |
19,4% |
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2. Aumentar |
61,7% |
71,3% |
58,8% |
58,1% |
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3. Ficar igual |
20,4% |
19,4% |
28,4% |
19,4% |
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4. Diminuir |
1,0% |
0,8% |
1,0% |
0,6% |
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5. Diminuir muito |
0,0% |
0,0% |
0,0% |
0,0% |
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6. Não sabe / Não aplicável |
4,3% |
3,9% |
4,9% |
2,6% |
Redes de Valor: definição, como funciona e principais barreiras
Para facilitar o entendimento dessa evolução no modelo de negócios organizacional, vamos definir o que são redes de valor e identificar as principais barreiras.
Redes de Valor ou Modelos de Negócio em Rede é um conceito empresarial que surgiu na década de 90, baseando-se nas competências essenciais das organizações, em modelo proposto por Hamel e Prahalad em 1990. (Balceiro et al. 2002)
Os autores já ressaltavam, na década de 90, a importância das organizações investirem em parcerias que pudessem complementar às suas competências com o objetivo de formar uma Rede de Valor capaz de agregar valor em toda a cadeia de valor até o consumidor final. (Hamel ; Prahalad, 1990)
Neste sentido, a Rede de Valor pode ser definida como uma rede de fornecedores, distribuidores, provedores de serviços e clientes que conduzem as transações e comunicações comerciais através das tecnologias de comunicação e informação (TCI), com o objetivo de produzir valor para os consumidores finais e para os membros da rede. (Tapscott, D. ; Ticoll, D; Lowy, A., 2001)
Para a Edge Group, Rede Colaborativa de Valor (RCV) são empresas parceiras com processos integrados em redes colaborativas, que não mais operam em cadeia seqüencial, mas que em tempo real, maximizam a eficiência e potencializam o valor agregado de cada uma das partes envolvidas, oferecendo a melhor relação de valor, preço e serviço. (Relatório Redes Colaborativas de Valor, Edge Group, 2003).
Numa tentativa exaustiva englobando conceitos e aplicabilidades, várias outras empresas e estudiosos definiram o conceito de redes de valor e de cooperação empresarial nos últimos quinze anos: eBusiness Network (Forrester Research), Real-Time Enterprise-RTE (Gartner), Adaptive Enterprise (HP) e Adaptive Business Network-ABN (SAP).
E percebe-se também que algumas empresas estão tentando ‘reinventar’ o conceito de Rede de Valor, o que infelizmente acaba confundindo ainda mais.
É importante ressaltar que o nome para essa evolução no ambiente organizacional realmente não importa muito. O que está em jogo é como fazer essa rede funcionar, trazer resultados e, principalmente, como mobilizar as pessoas para construirmos organizações em rede em vez de organizações hierárquicas.
Dentre as principais barreiras para a operação das empresas em redes de valor estão a mobilização das pessoas no sentido de quebra de barreiras culturais e o modelo atual das organizações com estruturas pesadas e arcaicas, principalmente nas grandes organizações.
Sobre a questão da cultura é necessário uma mudança de paradigma no sentido de que as informações serão compartilhadas entre os participantes da rede. Precisamos responder algumas perguntas como:
– Quais informações? Em que nível? Quem terá acesso?
– Onde essas informações serão disponibilizadas? Como?
É natural que haja uma preocupação para liberar dados da empresa para as outras empresas parceiras. Por isso, acordos entre elas terão que ser feitos e muito bem ‘amarrados’ para que as redes de valor possam avançar e trazer resultados numa relação de ganhos mútuos (win-win).
A evolução da Cadeia Produtiva para Redes de Valor
A seguir, veja exemplo de cadeia produtiva visando facilitar a comparação entre a cadeia produtiva e as redes de valor e de cooperação empresarial.
Figura 2 – Modelo Geral de uma Cadeia Produtiva para o Agronegócio
Percebe-se que o conceito de cadeia produtiva – seqüencial e estático –, está começando a ganhar outros rumos e evolui, em passos lentos, para redes de valor.
Estamos numa fase em que ainda predomina o modelo seqüencial e em série da cadeia produtiva, mas já há algumas iniciativas de empresas com foco no modelo integrado em redes de valor e de cooperação. Para o futuro, fica a certeza de que vamos conviver com os dois modelos.
Figura 3
É importante que as empresas percebam que o conhecimento e o mapeamento da cadeia produtiva (quer seja do cliente, do parceiro eou da própria empresa), antes de evoluir para modelos colaborativos de negócios e interconectados, fazem parte da curva de aprendizado e da evolução do modelo de negócio empresarial.
Na ponta final da rede, nós, consumidores, podemos nos beneficiar dessa integração de pessoas, processos e sistemas entre as empresas.
Uma vantagem, por exemplo, é o lançamento de produtos/serviços mais adequados ao gosto do consumidor com ambientes colaborativos (como portais) disponibilizando canais específicos para os clientes interagirem com a empresa, podendo até mesmo contribuir na concepção de novos produtos.
O grande diferencial é que essa informação poderá ser compartilhada com parceiros estratégicos da empresa trazendo benefícios para toda a rede.
A adoção de modelos colaborativos e interconectados em redes de valor pressupõe o envolvimento das áreas da empresa como um todo: logística, pesquisa & desenvolvimento, finanças, marketing, produção etc.
No próximo artigo, vamos falar das ações de empresas e de setores que estão se destacando neste sentido e de como o conceito das redes de valor, se aplicado à inteligência empresarial, pode trazer maiores resultados para as empresas em marketing e vendas.
Referências Bibliográficas
– BALCEIRO, R. B. ; ÁVILA, G. M. ; CAVALCANTI, M. C. B. A Função Logística nas Redes de Valor. Trabalho apresentado no V SIMPOI 2002 – Operações e Redes Produtivas: Integração e Flexibilidade (Congresso). São Paulo: Fundação Getúlio Vargas, out. 2002.
– CASTRO, A. M. G. et al. Cadeia Produtiva : marco conceitual para apoiar a prospecção tecnológica. In XXII Simpósio de Gestão da Inovação Tecnológica, 2002.
– HAMEL, G.; PRAHALAD, C.K. Competing for the Future. Harvard Business School Press, Boston, 1990.
– HEINRICH, C.; BETTS B. Adapt Or Die : transforming your supply chain into an adaptive business network. New Jersey: John Wiley & Sons, 2003.
– NALEBUFF, B. J. ; BRANDERBURGER, A. M. “Co-opetição”, Rio de Janeiro: Rocco, 1996.
– TAPSCOTT, D. ; TICOLL, D; LOWY, A. Capital Digital : dominando o poder das redes de negócios. São Paulo : MAKRON Books, 2001.
– TEIXEIRA, D. R. Rede de Valor para Inteligência Empresarial. Revista da ESPM, vol. 16, Edição nº 1, pg. 80-90, janeiro/fevereiro 2009.
– ZALLA, S. Relatório Redes Colaborativas de Valor (RCV´s), Edge Group, 2003.
*Daniela Ramos Teixeira, diretora da REVIE Inteligência Empresarial, é especialista em Marketing Estratégico, Inteligência Empresarial e Competitiva. Em 2008, criou o Método REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial) – a Rede de Melhores Práticas para Marketing e Vendas.
