Há vários fatores que determinam se o concorrente deve ser analisado ou não. Neste artigo, Adrian Alvarez, Founding Partner da Midas Consulting, explica quais aspectos devem ser levados em conta e a importância de se limitar o número de concorrentes a analisar.
Numa enquete realizada em 2008 pela McKinsey, 66% dos executivos entrevistados consideraram que necessitavam prever o comportamento dos concorrentes. A razão desta resposta talvez seja que nessa mesma enquete eles também reconheceram que em 80% das vezes que o concorrente baixava os preços eles se davam conta quando acontecia no mercado; no caso das inovações, a porcentagem era de 87% (a maior porcentagem no caso das inovações é lógica porque há mais indícios antes de um lançamento de produtos que de uma baixa de preços).
Então, sabemos que é importante prever as ações dos concorrentes, mas como fazê-lo?
Há algumas metodologias, como a metodologia dos quatro cantos ou a dos jogos de guerra que podem ser utilizadas com sucesso, mas neste artigo nós focaremos em detectar os concorrentes a ser analisados, no próximo nas situações nas quais os concorrentes responderão, para finalmente nos focar no modelo de quatro cantos e nos jogos de guerra. A razão de nosso foco é que primeiro devemos saber quem analisar para depois analisá-lo.
É evidente que por razões de orçamento e tempo temos que limitar o número de concorrentes a serem analisados. Então, qual concorrente deve ser analisado?
Há vários fatores que determinam se o concorrente deve ser analisado ou não. Entre os principais fatores a considerar estão:
1) A estrutura do mercado: Se a empresa atuar em um mercado oligopólio, então a companhia quase terá a obrigação de analisar os seus concorrentes, porque as ações e reações dos concorrentes terão um efeito grande no seu desempenho. Se o mercado for um monopólio não há quem analisar além dos substitutos, num mercado de competência perfeita, muito provavelmente, não seja necessário analisar concorrente nenhum porque os resultados da interação entre os concorrentes têm pouco efeito na nossa empresa.
2) A relação com os outros atores: A empresa compete com concorrentes em vários níveis. O que determina quem são os concorrentes mais próximos e, portanto, os que devem ser analisados com maior cuidado. Estes concorrentes são os que têm recursos similares à empresa (se eles desejarem podem fazer as mesmas coisas que nós) e os concorrentes com os quais a empresa tem uma comunidade de mercados (se eles desejarem podem atacar os nossos mercados com facilidade). No quadro seguinte ficam explicitadas as relações entre concorrentes:
3) Relevância: Mesmo que o concorrente seja um concorrente direto, isso não significa que tenha que ser analisado, pelo menos não especificamente, porque é rentável só analisar os mais importantes. Os concorrentes menores podem, se forem relevantes, serem analisados como grupo estratégico.
Há mais um aspecto que deve ser tido em conta. Esse aspecto é a situação. Por exemplo, se a estratégia que vamos utilizar não implica uma interação com o mercado, por exemplo, a terceirização em vez de produção própria, então não é necessária fazer uma análise de como vão responder os concorrentes.
Desta maneira, devemos limitar o número de concorrentes a analisar. Os que ficam serão os concorrentes que representam maior perigo, já que terão relevância e uma alta interação no nosso mercado e, portanto, uma grande influência no desempenho de nossa empresa.
*Adrian Alvarez é Founding Partner da Midas Consulting, uma consultoria focada em Inteligência Competitiva, análise estratégica, tirada de pontos cegos e jogos de guerra em toda América Latina. Além disso, Alvarez é membro do board da SCIP (Society of Competitive Intelligence Professionals) o sexto não estadunidense nos mais de 25 anos da SCIP em ocupar essa posição. Adrian escreve no seu blog http://inteligenciacompetitivaenar.blogspot.com/ e o seu email de contato é adrian_alvarez@midasconsulting.com.ar
